在浪潮新消費最近的一次深度對話中，大杯內衣品牌奶糖派創(chuàng)始人大白提到了lululemon的案例：

和大多數品牌一開始就通過經銷商鋪全國的做法不同，lululemon對開店的要求非常嚴苛，它在上海開設第一家工作室之前就經歷了2-3年漫長的準備期，盡管早期的增速很慢，但它的發(fā)展卻很堅固，最終一步步趕超了比它店鋪多十幾倍的品牌。

大白：其實和我的人生選擇有很大關系。

有一次，我參加自我成長的課程，老師提出了一個問題：你的人生理想是什么？我說我想做一家偉大的企業(yè)，但當時心里并不知道一個偉大的企業(yè)到底應該如何定義。

在開始做奶糖派之后，我內心里的畫像越來越清晰了——偉大的企業(yè)不一定是規(guī)模有多么宏大，而是真正在為社會創(chuàng)造正面價值。它不是在重復地做別人做過的工作，而是在創(chuàng)新，以及幫助更多的人。

我們2015年剛起步時談了天使投資，結果還沒3個月投資就黃了，于是我們三個最早期的創(chuàng)始伙伴籌錢自己做。

奶糖派的聯創(chuàng)之一、產品負責人阿璞，是奶糖派的靈魂人物。她是剛才提到的社群的發(fā)起人，當時在念建筑設計的大五，已經聯系好了德國留學。臨近出發(fā)的前兩三個月，我們認識了，最終她決定不出國，留在國內創(chuàng)業(yè)為大胸的姐妹們做內衣。

我當時和她說：“創(chuàng)業(yè)失敗的概率在90%以上，你有沒有做好心理準備？”但她依然非常堅定。

我也是放下了很多收益，全身心投入這份事業(yè)。包括我們另外一位聯創(chuàng)奕然，2015年年底放下律師的本職，從上海來到廣州，投身到奶糖派的事業(yè)中來。

所以并不是在某個時點選擇轉化成了信念，而是我們一開始就發(fā)現了這件事的意義與價值，很決然地選擇做這件事，這種堅定在后續(xù)的過程中不斷被強化。

浪潮新消費：公司不可能只有使命感，而不擁抱商業(yè)效率，為了讓企業(yè)更加健康、良性地發(fā)展，是否在這方面做過取舍？

大白：有些時候大家看不懂奶糖派做的事情，可能是因為不理解我們背后的商業(yè)模式。

有本書叫《發(fā)現利潤區(qū)》，里面會提到各式各樣的商業(yè)模式。比如lululemon的做法就和NIKE、adidas完全不同，它早期的增速和發(fā)展會更慢，但一步步成為了全球第二的運動品牌——早期的慢，并不代表企業(yè)未來沒法做大。

我們做的市場當下還比較小眾，未來可能變成一個大眾市場，但需要十幾年，甚至二三十年的時間演變。針對這樣一個特殊市場，我們要采取特殊的做法。

奶糖派其實是一個長期服務于人的生意模式。對于標準的電商公司而言，他們的公式是GMV=觸達×轉化×客單×復購，而我們則是GMV=用戶數×LTV。

模式不一樣，做法必然會有很多不同。

很多時候大家把情懷和使命搞混了。使命沒有那么高大上，通俗來講就是“為怎樣的一群人，創(chuàng)造怎樣的價值”，比如“與大胸女生共創(chuàng)美好生活”就是奶糖派的使命。

這其實也是商業(yè)，因為商業(yè)本身就應該是利他的，使命和商業(yè)并不一定會有沖突。

舉個例子，很多人不理解奶糖派為什么要生產少量65K、70K這樣的尺碼，看起來會虧錢。

我們做這件事有點類似于車企一定會做一些高性能車型，代表一種技術能力和用戶心智。我們并不是腦袋一熱做的決定，而是充分考量了這件事的價值與意義。

當然，商業(yè)歸商業(yè)，公益歸公益。如果企業(yè)有利潤，我們可以拿出一部分資金做公益，幫助沒法通過商業(yè)手段服務的那群人。所以使命并不一定和商業(yè)有沖突，重要的是找到合適的商業(yè)模式，用背后的邏輯完成使命。

浪潮新消費：奶糖派為了滿足用戶需求做了很多SKU，一直在做加法，而這幾年比較火的無尺碼內衣則是在做減法，你怎么理解這個問題？

大白：無尺碼在我看來更多是一個營銷概念，并不存在真正的無尺碼。因為沒有一款內衣可以從A罩杯一直裝到K罩杯。

只能是一定范圍內的無尺碼，比如基于面料回彈力等性能的提升與改善，覆蓋6到9個尺碼，但不能無限放大。所以我們更愿意把“無尺碼”稱為“簡化尺碼”，這是背后的底層邏輯。

之所以2020-2021年“無尺碼”的概念取得巨大成功，有以下幾個主要原因：

一是大杯用戶在國內屬于小眾，70%的人都是A、B、C杯，所以大部分用戶可以用無尺碼覆蓋。

二是當時電商直播的兩大頭部主播把量突然帶大，而把內衣變成標品、資本的助推都放大了直播的效果。

三是在此前很長一段時間內，大多數女性并不清楚自己的尺碼，而選不對內衣穿戴體驗就不太好。無尺碼是電商層面上一個比較好的解決方案，快速滿足了大家最基本的舒適需求。

四是無尺碼比較適合沒有太大活動量的穿戴場景，而疫情期間大家居家時間比較多。

但當使用場景變化時，即便是A、B、C尺碼的人群，也會發(fā)現無尺碼內衣無法滿足需求。比如想夏天出門逛街，需要更輕薄透氣的文胸，這類產品就不再適配，因為無尺碼要有充足的彈性，必然需要一定的面料厚度。

所以是天時地利人和讓這個概念出圈，并不代表著這個市場未來都是無尺碼。比如現在的天貓行業(yè)賽道里就沒有“無尺碼內衣”了，而是“軟支撐內衣”——軟支撐和簡化尺碼是這類產品的特質。

我們并沒有認為這是一種不好的工藝，其實奶糖派也有豐富的軟支撐產品，甚至2016年就有研究了，開始得更早。2021年我們最開始推出這類產品時，定義為“懶人文胸”，就是大家可以在懶得選，或者慵懶的時光里選擇這類產品，這是一種“減法”。

與之相對的“加法”是我們2015年開始做的分胸型內衣，不僅有尺碼的區(qū)分，還有胸型的區(qū)別，選擇的維度多了一層，更加專業(yè)化和多元化。

在不同的場合下用戶的需求不同，單純做減法只能滿足特定的應用環(huán)境，所以我們既提供精細化的內衣，又提供居家舒適的簡化尺碼產品。

面對加法和減法的問題時，可以選擇繞過去，也可以選擇攻克難關，我們在做的是難而正確的事情。

浪潮新消費：在針對大胸女生這個小眾群體擴SKU的過程中，這件事具體難在哪？

大白：我們有超過1萬個SKU，并且未來數量可能還會繼續(xù)增加。但大家有時候會誤解，我們其實并沒有1萬個款式，SKC（款色）也就幾百個，只不過因為尺碼非常豐富，所以會帶來這么多SKU。

落地的商品和庫存管理是我們要切實面對的問題，但這其實叫作品牌定位和商業(yè)模式的“配稱”。這些事想做好很難，但并不是做不了。

比如我們的第一張訂單是生產1000件內衣。

首先，內衣行業(yè)的訂單量通常在一個款式5000到20000件，1000件是一個很小的訂單。其次，我們這1000件又分為兩個顏色，每個顏色又分別有46個尺碼，所以平均一個尺碼只有10件左右。

因此，當時沒有工廠愿意接這個活。

我們很艱難地說服了一個工廠為我們生產，這個過程類似于打版。但在磨合階段，我們發(fā)現困難來源于內衣工廠大批量生產模式的不適應，并不是不能做。

所以2017年年初，我們投資開了一家工廠，專門負責小批量、多尺碼、多批次的快反生產，這個問題就被解決了，其實并沒有那么難。

當然實際落地到操作端，需要對生產線進行重組，對員工技能也提出了多樣化的需求。比如原來一個員工只需要坐在生產線上操作一道工序，這叫大流水作業(yè)；我們做成小流水，可能要求他做三道工序。

生產線重組后的生產成本雖然比大批量生產的更高，但還是可控的，沒有高到十幾二十倍。

再比如說倉庫管理，對于其他品牌來說，可能一個很大的貨位就放一個SKU。

而我們倉庫的一些庫位就類似于豐巢的信箱，一位一SKU，就放那么幾件，可以充分利用空間。我們線下門店的倉儲也不是傳統(tǒng)的貨架，而是像中藥藥房的抽屜，每個抽屜放一個尺碼的產品，這些就是我所說的“配稱”。

要想做好事情，一定要有自己獨家的本領，我們獨家的本領就很多。

很多人會覺得奶糖派雖然先做了這件事情，但其他人很容易降維打擊，只要把尺碼做大就好了。姑且不談研發(fā)過程沒有想象中那么簡單，單是生產到存放的管理就非常復雜。

我們請了硅谷的供應鏈專家為團隊做需求計劃管理培訓，他一開始對我們的評價就很高，說奶糖派的供應鏈管理能力已經超越90%的企業(yè)。

大家的側重不同，需要鍛煉的能力也就不一樣，長跑的要鍛煉耐力、短跑的要鍛煉爆發(fā)力。想要做好大杯文胸，所需的技能比較多，難點也確實多，但背后總有解決方法。所以使命和初心很重要，認定之后就要堅持做。

相比于很多一兩年就跑起來的品牌，我們是慢的，但從更長的時間周期來看，則需要留給時間來檢驗。

當看到高科技的AI、馬斯克的火箭回收，我會覺得我們做的不算什么。可能也是因為國內的創(chuàng)業(yè)環(huán)境相對浮躁，有些時候大家太過急功近利，總想短時間內做成一件事情。

但從戰(zhàn)略管理的角度來看，往往你容易的事情，別人也容易。在資本和流量助推下，看上去高樓一下就起來了，但可能一個浪打過來就坍塌，就像在沙灘上蓋房子，無險可守。

奶糖派做事之前會有充分的戰(zhàn)略考量，我們稱之為“戰(zhàn)略的控制點”，俗稱壁壘、護城河。很多東西是隱形的，外界看不到企業(yè)內部在做什么——為了服務好小眾人群，我們要承擔更高的成本和代價、忍耐更長的時間。

因為對于小眾人群，營銷不能采取大流量、大投放的打法——我們也花了不少的錢去試，經過驗證發(fā)現確實不行。

哪怕ROI和人家做得差不多，但因為我們的尺碼更多，用戶在線上的選擇體驗沒有那么好，特別是在用戶靜默下單、沖動購買的情況下，可能會造成更高的退貨率和更低的客戶滿意度。

我們后來慢慢減少了這樣的做法，回歸到早期通過內容、用戶口碑裂變和線下做增長。短期內肯定比大流量的打法慢一些，但一旦做好，取得的效果也會非常驚人。

就像lululemon，它對開店的要求非常嚴苛，在上海開設第一家工作室之前有2-3年漫長的準備期，和大多數品牌一開始就通過經銷商鋪全國的做法不同，但它的發(fā)展是堅固的，會一步步趕超比它店鋪多十幾倍的品牌。

所以，要自己想清楚，然后去做長期的、難而正確的事。

浪潮新消費：你想做一個對全年齡段大胸女性友好的品牌，在這個過程中，有很多產品的延伸方向。

比如針對某個年齡段的用戶做橫向的延伸，生產更多尺碼和款式的內衣；從生命周期的維度來看，女性步入中老年胸型都會發(fā)生變化，又要做一些縱向的產品延伸；你們還做了諸如內褲之類的產品。

在這么多方向的SKU擴展過程中，你們如何評定優(yōu)先級？

大白：公司的戰(zhàn)略不是我一個人定的，我們的戰(zhàn)略會議有10-20人參與。我們會看市場的規(guī)模和趨勢、賽道的利潤情況和競爭激烈程度、產品開發(fā)的難度，直到找到戰(zhàn)略機會點，才開始考慮落地。

因為在市場細分之后，可選項非常多，要深度思考是不是到了合適的切入時機。

至于用戶劃分，我們會用人生階段而不是年齡來定義。因為用年齡劃分很不準確，每個人的發(fā)育期不同，哺乳和生育的年齡也不同。

所以我們把用戶分為發(fā)育期的少女、中學生、大學生、初入職場的新銳、精英白領、準媽媽人群，再到哺乳和產后、養(yǎng)育期、更年期，以及銀發(fā)等不同階段。

奶糖派內部針對不同的人群有專門的小組，項目負責人會和該階段的用戶組建產品社群，通過研究這群人的生活，了解她們的實際需求，把所需的產品按照重要和緊急程度一項項列出來，再加入對開發(fā)周期的考量，逐步豐富和完善產品矩陣。

比如孕期女性的胸部會大2-3個罩杯，原來是D、E、F的，孕期基本就是F、G、H、I，這個問題在市場上沒有很好的解決方案，那么這件事就是我們必做的。

當然我們也會考慮用戶的便利性需求，比如內褲。但做內褲這件事上我們是非?？酥频模恢钡饺ツ?，奶糖派的文胸銷量占比都是97%。

其他內衣品牌哪怕以文胸為主，這個品類也只有70%左右的占比。

我們后來文胸產品豐富了，團隊力量也增強了，才開始考慮內褲這樣的產品，因為這類產品的用戶呼聲很高——都來你這買文胸了，配套個內褲不行嗎？其實對我們來說，這件事比較簡單。

又比如乳貼，夏天女孩子喜歡用這個作為文胸的替代，我們就做更適合大胸的乳貼；再比如家居服，我們會做能讓大胸身材穿上不臃腫的款式。這些都是我們根據用戶沒被滿足的需求做的品類延展。

我反復和同事強調一點，大多數品牌做商品規(guī)劃來自于市場數據，但我們關注的是小眾人群，而且做的很多屬于目前的空白市場，去看數據永遠看不出來未被滿足的需求。

就像奶糖派剛開始做的時候，其他內衣公司之所以不重視大杯市場，是因為它們的銷售數據顯示，這些D杯以上的產品只占銷售總額的3-5%。但沒有產品怎么可能有消費？

所以我們需要做用戶洞察，而不能只看市場上已有的數據。把自己的所有判斷定義成假設，測試是否真的有這么多用戶有這項需求，再通過產品社群征集用戶想法，最終把產品落地。

浪潮新消費：文胸類產品非常適應線下場景，但奶糖派拓展線下渠道比較晚，2019年才開設第一家，這種“慢”是出于哪些維度的考量？

大白：2015年我們做商業(yè)計劃時，就非常明確地提出要做線上線下一體化，但當時不得不面對一個問題——當時國內這類產品的版形基礎非常弱，總分10分，A、B、C杯可能可以達到7-8分了，但是更大杯型的只有3-4分。

在沒有成熟且豐富產品的情況下，直接開線下門店是不現實的。

所以在2015-2019年，奶糖派沒有做多少營銷推廣的動作，全身心撲在產品社群和從0-1的產品開發(fā)和產品迭代上。因為一件成熟的文胸產品基本需要3年時間，從開發(fā)、售賣，到達成一定銷量后的反饋再優(yōu)化，大概需要2-3輪，而且大杯產品本身會更難。

另外，在2016-2018年間，我們在30多個城市開展線下活動“美兔私享”，一對一服務了5000多用戶，并在這個過程中搭建了線下服務模式的雛形，我們稱之為“胸型管理顧問”。

這種服務和傳統(tǒng)線下內衣店的非常不同。傳統(tǒng)的是用戶自己選款，可能導購推薦一下，拿去試衣間試穿后購買。

而用戶去我們的線下門店，根本不用看產品，直接進試衣間。

胸型管理顧問會根據用戶反饋，分析在內衣選擇和穿戴中可能存在的問題，然后測量7項胸圍數據，根據實際胸部形態(tài)的差異性提供不同的內衣解決方案，再幫忙試穿，順帶教她如何正確穿戴，如果有胸部變形問題還會為用戶提供改善的解決方案。

我們線下的服務經歷了多年的打磨，里面包含非常多的細節(jié)。比如幫用戶試穿內衣，人家脫衣服的時候你就看著嗎？所以我們試衣間會多一張簾子，用戶穿脫的時候，如果在意就可以把簾子拉起來。

所以我們并不是到2019年才開始做線下，而是正式開店，而且當時奶糖派才拿到第一輪的天使投資，得到了基本的開店測試的資金。

但開店沒多久就出現了疫情，一直等到2022年，我們認為必須得開始了，所以去年開了8家線下店和3個工作室，今年又開了1家。

現在有很多品牌，商業(yè)模式還沒有得到充分驗證、尚處于從0-1的階段，就大量鋪開，之后虧得一塌糊涂再驟然收縮。所以線下開店要有耐心，我們就非常講究原點期的驗證，必須先把模式跑通。

難點確實很多，但我們從來都不怕，因為攻克之后就變成了自己的能力。比如線下怎么管理商品、怎么選址、如何備貨、試衣間放幾件產品、人員如何培養(yǎng)等等。

浪潮新消費：當下很多人都處于迷茫的狀態(tài)。你認為在面對未來的不確定性時，需要抱有怎樣的態(tài)度？

大白：要想明白自己的使命是什么，清楚這件事后，不論經濟環(huán)境怎樣變化，戰(zhàn)略上都保持篤定，做一些策略和戰(zhàn)術上的調整，這樣心里也就不會慌亂。

順境、逆境都會經歷，一年春夏秋冬，冷暖都很正常，冷的時候就多穿一點、吃飽一點。雖然市場環(huán)境充滿了不確定性，但我們的內心其實很堅定，因為用戶的需求和痛點是一直存在的。

按照自己的節(jié)奏做事，做好各類風險的防范措施，我認為這是一種比較好的心態(tài)。