作者：田姍姍

商業(yè)是美好的，也可以是不美好的，這取決于企業(yè)如何思考一個問題：企業(yè)存在的目的是什么？有的企業(yè)把利潤當(dāng)作目的，追求利潤最大化或者是股東利益最大化。在當(dāng)下快速變化的時(shí)代，利潤驅(qū)動的企業(yè)會強(qiáng)調(diào)增長要快、規(guī)模要大，會重視營收和利潤的持續(xù)增長，不能容忍利潤下滑。急功近利的心態(tài)下，出現(xiàn)了用有限資金撬動萬億債務(wù)、最后不得不申請破產(chǎn)的地產(chǎn)巨頭，也不足為怪。

這樣的企業(yè)談“商業(yè)是美好的”，就像是海市蜃樓，看上去很美好，卻不現(xiàn)實(shí)。而有一些企業(yè)“出淤泥而不染，濯清漣而不妖”。它們拋棄了以“利潤最大化/股東利益最大化”為目標(biāo)的經(jīng)營方式，選擇了另一種更好的商業(yè)運(yùn)作方式，讓“商業(yè)是美好的”這一看似是海市蜃樓的觀點(diǎn)，照進(jìn)了現(xiàn)實(shí)。它們成為美好商業(yè)的典范。在國內(nèi)，這類企業(yè)中最具代表性的是胖東來，一家被稱為“你學(xué)不會”的傳奇零售企業(yè)。

胖東來，一家你學(xué)不會的傳奇企業(yè)胖東來有多傳奇？

馬云盛贊胖東來為“一面鏡子，可以照出其他企業(yè)的不足”。雷軍在社交媒體上稱其為“在中國零售業(yè)是神一般的存在”，還專門跑去胖東來超市“朝圣學(xué)習(xí)”。去過胖東來的顧客都稱其為“中國商超天花板”。贊譽(yù)度如此高，胖東來卻是一家從未走出過河南省的零售企業(yè)。

胖東來成立于1995年，當(dāng)時(shí)是一家賣煙酒的街邊小店，至今經(jīng)過28年的發(fā)展，它已經(jīng)成為擁有百貨、服飾、電器、電影、醫(yī)藥、餐飲等多業(yè)態(tài)的綜合零售商，在河南的許昌、新鄉(xiāng)這兩個三線城市中擁有35家連鎖店，7000多名員工。

在這28年中，中國零售業(yè)經(jīng)歷了多個周期：商業(yè)連鎖、線上電商、新零售，龍頭零售企業(yè)從國美、蘇寧換成了京東、阿里等，而胖東來始終在許昌和新鄉(xiāng)這兩個城市穩(wěn)坐第一，就連沃爾瑪、家樂福、世紀(jì)華聯(lián)等零售企業(yè)都無法與之抗衡。

在胖東來方圓5公里范圍內(nèi)，幾乎沒有其他大型超市的身影。為什么胖東來能被稱為“中國商超天花板”？從它的三個鮮明特點(diǎn)中，我們可以一窺其傳奇程度。①把顧客當(dāng)家人，也把員工當(dāng)家人近年來，胖東來多次登上熱搜，完全是被顧客夸上去的。去過胖東來的顧客都會發(fā)現(xiàn)，自己在那兒體驗(yàn)到了從未有過的優(yōu)質(zhì)商品和服務(wù)。胖東來的服務(wù)有多好？可以從各種細(xì)節(jié)中看出。顧客還沒有走進(jìn)超市，胖東來的服務(wù)就已經(jīng)開始了。門口可以提供寵物寄存服務(wù)，僅購物車就有七種類型，老年人的購物車還配置了座位和放大鏡，帶小孩的顧客可以選擇嬰幼兒手推車。

在商品方面，胖東來的商品非常豐富，盒馬、永輝超市等零售企業(yè)在這方面也毫不遜色，但是論產(chǎn)品的服務(wù)方面，胖東來做到了國內(nèi)超市天花板。在這里，顧客可以享受100多項(xiàng)免費(fèi)的服務(wù)。

比如，陳列架上有詳盡的商品說明，還專門列出海鮮等物品的各種吃法、個別食物的禁忌等。高檔海鮮可以免費(fèi)加工，平價(jià)海鮮可以挑除蝦線。顧客買面粉，如果不知道是選擇高筋面粉還是低筋面粉，旁邊會有選擇指南。就連用手難搓開的購物袋，也配備了濕手器。需要特別注意新鮮度的生鮮產(chǎn)品，胖東來會精準(zhǔn)把控售賣時(shí)效。通常，面包、肉類的保質(zhì)期只有一天；水果如果切開4小時(shí)以上，則8折出售，6小時(shí)6折，超過8小時(shí)就會下架處理。

更令人意外的是，胖東來在每一件商品都會標(biāo)明產(chǎn)地與進(jìn)貨價(jià)，利潤透明；還在商場中設(shè)置專門的展示空間，公開披露全部的供應(yīng)商名單和聯(lián)系方式，做到信息透明。要知道，對零售商而言，進(jìn)貨價(jià)格、供應(yīng)商名錄，算是核心商業(yè)機(jī)密。胖東來卻公開這些信息，以透明的方式讓顧客感到放心，讓顧客自行判斷要不要買，買得值不值。

在售后服務(wù)方面，胖東來也做到了國內(nèi)超市天花板。自1999年起，胖東來就規(guī)定，其售賣的所有商品都可以進(jìn)行無理由退換，這種服務(wù)意識遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開了當(dāng)時(shí)國內(nèi)眾多連真品都不能保證的零售企業(yè)。在胖東來，即使是吃過的生鮮食品，比如吃了一半的西瓜，如果顧客覺得不好吃、不滿意，也能全額退款。顧客在胖東來商場看完電影后，如果不滿意，也可以在20分鐘內(nèi)去往柜臺退掉電影票價(jià)的50%。這 50%是胖東來賺到的金額，也算是做到了全額退款。

更令人驚訝的是，胖東來還設(shè)立了“服務(wù)投訴獎”，給提出服務(wù)意見的每位顧客獎勵500元。如果顧客遇到食品質(zhì)量問題，胖東來會賠償一千到五千。可見，胖東來真的是把顧客的需求放在心上。需要指出的是，胖東來并沒有把顧客當(dāng)上帝，“而是當(dāng)家人”，是以對待家人的真心來提供“豐富的商品，合理的價(jià)格，溫馨的環(huán)境，完善的服務(wù)”。除了顧客之外，胖東來也把員工當(dāng)家人，其管理措施非常人性化，堪稱打工人的“心上企業(yè)”。

在胖東來，員工一天上班6-7小時(shí)，不允許加班；在業(yè)內(nèi)率先設(shè)立一項(xiàng)“反商業(yè)”的規(guī)定——每周二閉店，員工休息；每年帶薪休假至少40天，其中10-20天要用于河南以外的長途旅行；算上法定節(jié)假日，每年胖東來的員工休息日能達(dá)到135-145天；中高層干部每周工作40小時(shí)，晚上6點(diǎn)后禁止加班，抓住一次罰5000。此外，胖東來每家店都設(shè)有員工健康娛樂中心。

有的門店還投資600萬，聘請誠品書店的設(shè)計(jì)師來設(shè)計(jì)圖書室。重點(diǎn)是，圖書室里最多的并不是營銷和職場能力提升的書籍，而是很多歷史人文書籍，希望以此提升員工的品味和素質(zhì)，體會生活的美好。有人懷疑胖東來對顧客和員工的態(tài)度如此之好，在實(shí)際中難以真正做到，尤其是遇到顧客和員工之間的糾紛事件時(shí)，一定會出現(xiàn)令人不滿意的結(jié)果，一碗水難以端平。

胖東來最近兩次的熱搜恰恰證明了自己有能力真正做到。2023年5月，胖東來因?yàn)樵O(shè)立了針對員工的“委屈獎”而躥上熱搜。員工在正常的工作流程中受到委屈，可以獲得5000到8000元的補(bǔ)償。當(dāng)時(shí)有人提出質(zhì)疑，胖東來如何落地執(zhí)行這一成本不小的措施。一個月后，胖東來親自“示范”了這一委屈獎的落地執(zhí)行方法。

6月底，一位顧客在胖東來與員工發(fā)生爭執(zhí)。事后，胖東來發(fā)布了一份長達(dá)8頁WORD文檔的調(diào)查通告，詳細(xì)列明了事發(fā)后第2天以及第5天的兩次調(diào)查結(jié)果、處理方案，甚至對比了兩次調(diào)查的偏差、陳明偏差原因，并就此給出處罰。

在這份報(bào)告中，胖東來對全部管理人員降級三個月，并要求他們帶著禮品與500塊錢作為“服務(wù)投訴獎”，給顧客上門致歉；對當(dāng)事員工進(jìn)行“降學(xué)習(xí)期一個月”的處罰，但同時(shí)也給予“委屈獎”——5000元精神補(bǔ)償?shù)莫剟?，理由是：“在顧客?quán)益受到損害或不滿時(shí)，（顧客）可通過投訴渠道進(jìn)行反饋，理性解決問題！但不能現(xiàn)場對員工大聲呵斥指責(zé)，這是傷害人格以及尊嚴(yán)的嚴(yán)重行為！也是社會不美好的導(dǎo)向！因此，我們給予員工5000元精神補(bǔ)償。

”如此處理完全體現(xiàn)了胖東來“以人為本”的價(jià)值觀：把顧客當(dāng)家人，把員工當(dāng)家人。在胖東來創(chuàng)始人于東來看來，“只有真心實(shí)意對顧客好，才能留住顧客。只有真心實(shí)意對員工好，才能留住員工，才能讓員工像老板一樣關(guān)心工作?！?strong>②95%的利潤和股份都分給員工除了人性化的管理措施外，胖東來還在制度上給員工分權(quán)和分錢，讓員工實(shí)實(shí)在在享受到高薪和分紅。

1998年，胖東來員工的每月工資最低已達(dá)到1000塊，還包吃包住，到年底還有分紅，平均下來，每個人能拿到一萬多回家過年。而當(dāng)時(shí)許昌市工人的平均工資是每月300塊錢。2000年，胖東來實(shí)行股份制。據(jù)于東來介紹，胖東來95%的股份在管理層和員工手里，自己只留了5%。同一時(shí)期，胖東來開始實(shí)行利潤“三三三”的分配原則：30%用于先付下一年的成本，30%分給所有員工，剩下的30%用于社會捐獻(xiàn)。之后，胖東來不斷提高分給員工的利潤，從30%增加到50%，再到如今90%-95%的利潤都分給了員工。而于東來只拿300萬工資。如今，在河南整個省份里，胖東來的員工工資是零售業(yè)里最高的。胖東來的最新工資標(biāo)準(zhǔn)顯示，其店長的工資達(dá)到了5萬/月，處長為3萬/月，員工為5千/月，甚至規(guī)定了，員工最低工資必須達(dá)到5千/月。

③不上市、不盲目擴(kuò)張，主動限制增長速度難得的是，胖東來有著如此高的贊譽(yù)度、顧客忠誠度，實(shí)現(xiàn)了多年的盈利增長，卻始終沒有上市做大的想法，更是反對盲目擴(kuò)張，甚至在擴(kuò)張中主動壓縮規(guī)模。2011年，胖東來開始擴(kuò)大規(guī)模，在新鄉(xiāng)市計(jì)劃增加門店數(shù)。2012年，胖東來發(fā)現(xiàn)新鄉(xiāng)門店的服務(wù)質(zhì)量有所下降，員工幸福度下降，于是主動選擇閉店、縮小規(guī)模，即使當(dāng)時(shí)新鄉(xiāng)的門店是盈利的。直到2020年8月，胖東來才再次開新店。2021年8月，胖東來集團(tuán)的銷售額達(dá)到70億元。而早在2011年，胖東來集團(tuán)的銷售額就達(dá)到了60億元。也就是說，這10來年里，胖東來在總營收上是“原地踏步”。不僅如此，2021年，于東來還提出了限制超市部門增長速度的戰(zhàn)略目標(biāo)：“許昌超市五年內(nèi)不允許超過三十億的銷售規(guī)模、十年內(nèi)不允許超出四十億的銷售規(guī)模！新鄉(xiāng)超市十年內(nèi)不允許超過二十億的銷售規(guī)模！其他部門和門店五年內(nèi)不允許超出20％左右的銷售水平！”有人問胖東來為何不去河南省會鄭州開店，于東來回答：“鄭州的房價(jià)太高了，員工買不起房，不愿意他們喝西北風(fēng)”。當(dāng)有人問未來要不要把胖東來開到全國時(shí)，于東來更是堅(jiān)定拒絕：“這并不適合胖東來”。看完這3個鮮明特點(diǎn)，我們大概懂了為什么“走不出河南”的胖東來被稱為“中國商超天花板”，并吸引眾多企業(yè)前去“取經(jīng)”學(xué)習(xí)。令人奇怪的是，這么多年，國內(nèi)幾乎沒有一家零售企業(yè)的商品服務(wù)、顧客滿意度、品牌贊譽(yù)度可以媲美胖東來。胖東來成了人們口中的“學(xué)不來、學(xué)不會”的零售標(biāo)桿企業(yè)。為什么胖東來是“學(xué)不來”的？

為什么胖東來是學(xué)不來的？

胖東來這家企業(yè)，“學(xué)不會”并非“難于上青天”。分析一家偉大企業(yè)的成功之處時(shí)，我們既要看到其具象可見的經(jīng)營管理決策、制度等，即企業(yè)做了什么（What），還要搞清楚它是如何落地這些方法的（How）。胖東來早已公開了其經(jīng)營管理之道，即自己做了什么（What）和如何做到的方法（How）。在胖東來官網(wǎng)，人們可以公開查到胖東來各個部門的管理制度、流程、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、員工培訓(xùn)手冊、企業(yè)文化等信息，這幾乎是一家企業(yè)的經(jīng)營管理方法和經(jīng)驗(yàn)的匯總，信息非常透明。

于東來非常熱衷分享自己的經(jīng)驗(yàn)。他多次為其他面臨閉店困境的零售企業(yè)、超市做落地整改方案。一開始，這些零售企業(yè)會根據(jù)于東來的建議進(jìn)行整改，經(jīng)營狀況會有所好轉(zhuǎn)，顧客滿意度提高，資金狀況好轉(zhuǎn)。但沒過幾年，這些企業(yè)又走回了“老路子”：盲目擴(kuò)張，利潤下滑，人才流失，再次陷入閉店的境地。

可見，僅僅知道“做了什么”（What）和“怎么做”（How）的方法是不夠的，這只是“形”。更重要、也更難的一點(diǎn)是要看透其“神”，即企業(yè)的為什么（Why），這就涉及到本文一開始就提及的問題：企業(yè)存在的目的是什么。有的企業(yè)把利潤當(dāng)作目的，追求利潤最大化，以股東利益最大化為目標(biāo)。但是，企業(yè)存在的目的并非利潤。彼得·德魯克在1956年出版的《管理的實(shí)踐》中指出，“企業(yè)的目的，只有一個正確而有效的定義：創(chuàng)造顧客”。利潤是企業(yè)在營銷、創(chuàng)新和生產(chǎn)力方面的績效結(jié)果。企業(yè)需要賺取必要的最低利潤，以保存生財(cái)資源，以承擔(dān)未來的風(fēng)險(xiǎn)，繼續(xù)在現(xiàn)有行業(yè)中求生存。

顯然，胖東來并不追求利潤最大化。

• 良心企業(yè)的商業(yè)經(jīng)營方式

近年來，以全食超市（Whole Food Market）、連鎖超市開市客（Costco）等為代表的國外企業(yè)，發(fā)起了一場“商業(yè)覺醒”（Conscious Capitalism）運(yùn)動。它們拋棄以“股東利益最大化”為目標(biāo)的經(jīng)營方式，而是將客戶、員工、投資者、合作伙伴、社區(qū)等視為“利益相關(guān)者”，善待所有的利益相關(guān)者，渴望為所有主要利益相關(guān)者創(chuàng)造財(cái)務(wù)、智能、社會、文化、情感、精神、物質(zhì)和生態(tài)方面的財(cái)富。

全食超市創(chuàng)始人約翰·麥基將這類企業(yè)稱為“良心企業(yè)”。它們構(gòu)建了一個利益相關(guān)者相互依存的系統(tǒng)，并將企業(yè)變成一種實(shí)踐人性關(guān)懷的載體，為人類服務(wù)的載體。

全食超市的理念是“股東的利益排在顧客和員工之后，利潤不是最優(yōu)先考慮的目標(biāo)，而是善待人們的副產(chǎn)品”。

從長遠(yuǎn)來看，不把利潤作為企業(yè)的首要目標(biāo)，往往會帶來最好的利潤。如果公司只尋求利潤最大化以確保股東價(jià)值，但是不注意整個系統(tǒng)的健康，短期可能會產(chǎn)生利潤，但會忽視或?yàn)E用這一相互依存的系統(tǒng)中其他支持者群體，最終將造成惡性循環(huán)，后果是損害投資者和股東的長期利益，導(dǎo)致整個系統(tǒng)潰散。

胖東來就是這樣的良心企業(yè)。它經(jīng)營的是一個相互依存的利益相關(guān)者系統(tǒng)，并善待所有的利益相關(guān)者。

從這個角度看，我們才真的明白了胖東來十多年來堅(jiān)持不盲目擴(kuò)張，不上市，把絕大多數(shù)的利潤分給員工，并要求員工的最低工資必須能保證其在當(dāng)?shù)啬苓^上不錯的生活。

從這個角度看，我們也就明白了為什么別的企業(yè)很難學(xué)習(xí)到胖東來的“真經(jīng)”。它們就必須放棄追求利潤最大化、股東利益最大化為目標(biāo)的經(jīng)商之道，建立一個良心企業(yè)的經(jīng)商模式：一個善待所有利益相關(guān)者的商業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)。

那為什么胖東來能成為一家良心企業(yè)？有哪些關(guān)鍵點(diǎn)？

在約翰·麥基看來，善待所有利益相關(guān)者的良心企業(yè)，之所以能成為偉大且成功的企業(yè)，是因?yàn)樗鼈儓?jiān)持做到了以下4個關(guān)鍵原則：

?崇高的目標(biāo)和核心價(jià)值觀

?為每一位利益相關(guān)者創(chuàng)造價(jià)值

?聘用愿意為企業(yè)和利益相關(guān)者服務(wù)的良心領(lǐng)導(dǎo)者

?保持企業(yè)文化與管理方式的一致性

回顧胖東來的創(chuàng)立發(fā)展歷程，它確實(shí)做到了以上4個關(guān)鍵原則。胖東來之所以能做到這些原則的關(guān)鍵點(diǎn)，有兩個。

• 良心企業(yè)家：于東來

缺乏良心領(lǐng)導(dǎo)者和企業(yè)家，就沒有良心企業(yè)。胖東來的良心企業(yè)之“靈魂”，就來自其創(chuàng)始人于東來。

每當(dāng)聽到人們高度評價(jià)胖東來時(shí)，于東來就會非常開心。他說，“一路走到今天，我的希望不是做生意，而是想讓更多人幸福地生活”。

他能萌生這一想法，離不開他早期創(chuàng)業(yè)、摸爬滾打的經(jīng)歷。

1966年，于東來出生在許昌一個普通農(nóng)村家庭。后來，初中未畢業(yè)的他出來打工，賣過花生、冰棍，當(dāng)過臨時(shí)工，在社會摸爬滾打中討生活，曾因倒賣煙酒大賺一筆，之后又巨賠，還兩次被關(guān)進(jìn)拘留所。1990年代初，于東來欠債30多萬，一度被債主追著跑。

多次投機(jī)想賺快錢而不得的于東來決定從頭再來，踏踏實(shí)實(shí)開店賺錢，“你心我心，將心比心，不是自己的堅(jiān)決不要，要從一點(diǎn)一滴做起”，賺一分是一分，爭取早日還清債務(wù)。

1995年，他向哥哥借了一萬元錢，與人合伙湊了6萬元開了一家面積40多平方米的雜貨鋪，名為“望月樓胖子店”。后來改名為“胖東來名煙名酒購物中心”。

當(dāng)時(shí)市面上煙酒假貨盛行，人們常買到假貨。于東來就在自己店里打下招牌——“用真品換真心，不滿意就退貨”，向顧客保證自己店鋪售賣的商品絕對為真貨，并打出“隨意鑒別，假一賠十”的口號，表示愿意接受任何專業(yè)機(jī)構(gòu)的檢驗(yàn)?？空\信經(jīng)營，大眾口口相傳，胖東來的口碑不斷攀升。

1996年，于東來賺到人生中第一個100萬，還清了所有債務(wù)，開了第一間分店，擴(kuò)大了商品品類。1998年，胖東來總店的營業(yè)額已經(jīng)達(dá)到300萬。

但一場意外讓他的人生再次跌入深淵。

1998年3月15日凌晨，胖東來總店突起大火，所有商品都化為灰燼，還奪走8個人的生命。經(jīng)過調(diào)查，于東來才知道這是人禍。縱火的是三個本地流氓，起因是他們與店員發(fā)生了沖突，于是蓄意報(bào)復(fù)。

店沒了，貨物成了灰燼。兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，于東來又背負(fù)了巨額債務(wù)：100萬。于東來心灰意冷，打算閉店不做了。他苦思冥想而不得解：為何人心如此窮兇極惡？掙錢到底是為了什么？

在著火之前，胖東來剛出售了一批購物券，如今貨沒了，于東來只好給顧客辦理退款。他貼出告示：凡持有本店購物券的顧客，皆可持券到店辦理退款。

告示貼出后，許昌的鄉(xiāng)親們從四面八方趕來。令于東來意外的是，幾乎沒有人是來退款的，而是來看看有什么事情可以幫忙。大家都鼓勵于東來重建超市。一個大娘找到于東來，對他說：“孩兒啊，因?yàn)檫@事兒可別趴下，不要因?yàn)檫@一點(diǎn)事兒站不起來，要是沒錢了，大娘和大伯還存了兩萬塊錢，可以拿給你用?！?/p>

這件事成了于東來一生中的頓悟時(shí)刻，讓他開始深思。1998年之前，他誠信開店，目的是為了踏實(shí)掙錢，早日還清債務(wù)。大火事件發(fā)生之后，面對眾多鄉(xiāng)親的幫忙和期待，他意識到自己的超市不是為自己而開的。

他說，“在那之前我抱怨很多，1998年之后就再也不想了”，“錢好還，人情不好還。那個時(shí)候我就覺得胖東來不是我自己的，而是大家的、是社會的，我只能把這個企業(yè)往更好的方式帶，沒有任何權(quán)力踐踏這個企業(yè)”。

無獨(dú)有偶。全食超市在創(chuàng)業(yè)早期也經(jīng)歷過一場大火，所有庫存被燒光，超市面臨破產(chǎn)。在創(chuàng)始人約翰·麥基無助、想放棄的時(shí)候，是社區(qū)鄰居的自愿幫助和資助，讓他鼓起勇氣重建超市，并且立志做成一個善待顧客、社區(qū)和員工的不一樣的超市。這才有了近年來全食超市發(fā)起的“覺醒商業(yè)”運(yùn)動。1998年底，胖東來重新開業(yè)。從這一年，于東來開始摸索著經(jīng)營一家良心企業(yè)。

• 知行合一，企業(yè)文化與管理方式始終一致

當(dāng)被人問到胖東來的經(jīng)驗(yàn)時(shí)，于東來會說，“文化第一，經(jīng)營第二”。也許這聽上去很抽象，但反映了良心企業(yè)的一個關(guān)鍵原則：保持企業(yè)文化與管理方式一致。在經(jīng)營胖東來的過程中，于東來做到了企業(yè)文化與管理方式一致，始終善待顧客、員工、供應(yīng)商以及社區(qū)等利益相關(guān)者。從1999年，胖東來開始真正把顧客的需求放在第一位。在商品上，引進(jìn)了服飾、電器等量販店，豐富了品類；在服務(wù)上，率先在業(yè)內(nèi)做出“不滿意就退貨”的全新經(jīng)營理念，還推出了很多免費(fèi)服務(wù)，比如打電話、飲水、干洗、熨燙、縫邊等。自此，胖東來的優(yōu)質(zhì)服務(wù)就成了其最鮮明的標(biāo)簽。

為了提高商品周轉(zhuǎn)效率，胖東來還建立了配送中心，方便直采貨物的中轉(zhuǎn)和向各個門店配貨。為了降低供應(yīng)鏈成本，胖東來還與信陽、南陽、洛陽的另外三家區(qū)域連鎖超市共同成立“四方聯(lián)采”，以更大的采購量換取更有競爭優(yōu)勢的價(jià)格，獲取巨大的盈利空間。

2000年，胖東來的利潤達(dá)到1000多萬。由于當(dāng)年員工總?cè)藬?shù)大幅增加，人工成本隨之增加，如此平攤給每位員工的工資會比之前變少。但胖東來不愿意員工拿到手的錢變少。他干脆把1000多萬利潤折成股份分給了員工。

當(dāng)時(shí)胖東來的員工每月工資最低也達(dá)到了1000塊，再加上年底分紅，平均下來，每個人都能拿到一萬多回家過年，而當(dāng)年許昌工人的平均月工資是300塊錢。于東來后來回應(yīng)說自己從來沒有認(rèn)真算過，給員工發(fā)多少錢才合適，只是考慮他們一年能掙多少錢，辦多少事。一萬塊錢對于許昌員工，回到農(nóng)村可以給自己家蓋一個四合院，讓老人有地方住了。自此，利潤分給員工就成了胖東來的一個關(guān)鍵制度。2000年起，胖東來實(shí)行股份制，員工開始持有公司股份。之后，每年于東來都把公司賺到的利潤分給員工們，一開始是分掉利潤的50%，到2002年漲到了利潤的80%都分給員工。除了給員工高工資和股份之外，于東來也開始實(shí)行人性化管理。從一個細(xì)節(jié)可以看出他是如何善待員工和供應(yīng)商的。在2000年左右，公司人數(shù)擴(kuò)充到500多人，于東來能夠叫出其中300多人的名字。至今在胖東來，工作年限超過10年的員工超過70%。不管在哪兒巡店，于東來見員工的問候語都是：“兄弟，有事沒？你這月發(fā)了多少錢??？干活高興不？”胖東來對待供應(yīng)商也像是對待顧客一樣，設(shè)身處地為對方著想。比如，胖東來為供貨商提供的是超短結(jié)算賬期，僅相當(dāng)于同行業(yè)三分之一。于東來見了供貨商就會問“掙錢中不中，有啥意見盡管說”。2002年，胖東來建成了當(dāng)時(shí)許昌最大的大型綜合超市——胖東來生活廣場，這是一個集購物、休閑、餐飲、娛樂于一體的大型綜合超市，營業(yè)面積23000平方米。當(dāng)年就創(chuàng)造了5億元的銷售額。從此，胖東來一躍成為許昌知名商超。2002年，于東來把胖東來的企業(yè)文化升級為“創(chuàng)造財(cái)富、播撒文明、分享快樂”。2006年，又升級為“公平、自由、快樂、博愛”。此時(shí)的胖東來已經(jīng)成為初具規(guī)模的、有獨(dú)特文化和價(jià)值觀的良心企業(yè)。

良心的商業(yè)經(jīng)營模式，始終要善待所有利益相關(guān)者，尤其是顧客和員工，尤其是在企業(yè)快速發(fā)展階段，要抵擋得住盲目擴(kuò)張以追求短期內(nèi)更高額利潤的誘惑。注意，良心企業(yè)并非不能擴(kuò)大規(guī)模、不能追求更高的利潤，而是在善待顧客、員工、供應(yīng)商、社區(qū)等所有利益相關(guān)者、不損害其價(jià)值的前提下，理性做大做強(qiáng)，這是一個堅(jiān)持做正確的事情、良性循環(huán)、長期主義的結(jié)果。

堅(jiān)持“顧客第一，員工第二，股東第三”的全食超市就是一個鮮明的例子。從2004年到2017年被亞馬遜高價(jià)收購之前的這段時(shí)間，全食超市的銷售額從2004年的39億美元增長至2017年的160億美元，美國有機(jī)食品市場市占率超30%，但它的顧客口碑一直在線，并且憑借靈活放權(quán)的工作制度、公開透明且具有優(yōu)勢的薪資水平，一直被《財(cái)富》雜志評選為“全美最佳100雇主”。胖東來在擴(kuò)張過程中經(jīng)受住了考驗(yàn)。

2000年到2015年，中國零售業(yè)處于快速發(fā)展階段，當(dāng)時(shí)線下零售行業(yè)中有蘇寧、國美、沃爾瑪、家樂福等強(qiáng)勢競爭者，胖東來也進(jìn)入了擴(kuò)張階段。2005年，胖東來走出許昌，在新鄉(xiāng)市開店。2008年，中國零售業(yè)的數(shù)據(jù)顯示，胖東來的人效、坪效在中國民營企業(yè)排名第一。

2011年，胖東來的銷售額增長到60億元。于東來也計(jì)劃在許昌和新鄉(xiāng)兩個地方繼續(xù)擴(kuò)張，開更多超市?？墒牵跂|來在巡店視察時(shí)發(fā)現(xiàn)，胖東來的商品、服務(wù)質(zhì)量下降了，“不僅不能保證員工幸福地成長，也讓顧客失望，我也會很累”。這讓他意識到，胖東來的能力還不足以撐起現(xiàn)在的規(guī)模，“欲望大于能力，是一種災(zāi)難”。他果斷放棄擴(kuò)張，主動壓縮規(guī)模。

2012年，胖東來陸續(xù)關(guān)閉了許昌市區(qū)多個便民店。2013年4月30日，于東來宣布2015年胖東來將關(guān)閉新鄉(xiāng)所有店面，退出新鄉(xiāng)市場。一直到2020年8月，胖東來再也沒有擴(kuò)張、開過一家新店。于東來開始對胖東來進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)營。他提出了20字的經(jīng)營方針：豐富的商品、合理的價(jià)格、溫馨的環(huán)境、完善的服務(wù)。之后，胖東來出現(xiàn)了很多其他企業(yè)中不常出現(xiàn)的、人性化管理措施，提升員工的幸福度。

比如，2012年起胖東來規(guī)定每周二閉店，讓員工休息；春節(jié)閉店5天；不允許加班等。更令人意想不到的是，員工入職培訓(xùn)時(shí)除了《崗位實(shí)操手冊》之外，還會收到一本《人生規(guī)劃手冊》，里面內(nèi)容有如何租房子、裝修房子，如何買鮮花，提升生活品味，以及如何教育孩子、贍養(yǎng)老人，甚至教員工如何立志、如何做人、如何學(xué)習(xí)等等。這些人性化管理措施提高了員工的幸福度，但也不可避免地產(chǎn)生了財(cái)務(wù)損失。在胖東來主動收縮規(guī)模的十年期間，胖東來的銷售額增長幾乎是“原地踏步”，2011年為60億元，2021年為70億元。不過，考慮到這期間，胖東來的員工數(shù)量翻倍增長，人工成本增加了；而客流量沒有下降，顧客滿意度一直在線，所在的市場份額一直在線，這證明胖東來的盈利能力是增強(qiáng)的。數(shù)據(jù)也證明，這些表面上的財(cái)務(wù)損失帶來了隱性的、長期的增長。

比如，胖東來每周二閉店，讓員工休息，但依然有很多顧客選擇等胖東來開門再購買。即使胖東來的商品賣價(jià)并非是當(dāng)?shù)爻凶畋阋说?，但胖東來超市里經(jīng)常人滿為患、周邊經(jīng)常堵車，這就是客流量在線的最有力證明。根據(jù)胖東來的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，胖東來原計(jì)劃因周二閉店會損失7000~8000萬元的年?duì)I業(yè)額，但實(shí)際損失只有一半，大概在3000~4000萬元。

因閉店所產(chǎn)生的員工滿意度、顧客贊譽(yù)度及其所帶動的銷售額，是沒有精確算進(jìn)去的。超高的顧客贊譽(yù)度支撐了胖東來強(qiáng)大的銷售量和高周轉(zhuǎn)率，讓胖東來在采購時(shí)保持著很強(qiáng)的議價(jià)能力，很多商品的采購價(jià)格低于其他采購商30%-50%，這讓胖東來多年來擁有比競爭對手更大的盈利空間。良心企業(yè)有一個簡單但強(qiáng)大的信念：隨著時(shí)間的推移，出于正確的理由而采取的正確行動往往會帶來良好的結(jié)果。

在一眾強(qiáng)調(diào)狼性文化、內(nèi)卷的零售企業(yè)中，不內(nèi)卷、不再強(qiáng)調(diào)KPI指標(biāo)和績效考核、給員工設(shè)立委屈獎的胖東來像個“異類”。但胖東來就是靠著這種“人性化”的經(jīng)營管理方式，始終在許昌和新鄉(xiāng)市屹立不倒，即使面對家樂福、沃爾瑪、華聯(lián)超市等資本雄厚的勁敵，胖東來也占到了許昌、新鄉(xiāng)商超市場份額的60%。

于東來的知行合一證明了，胖東來是一家追求自由和美好，而非追求規(guī)模和盈利的企業(yè)。2019年，胖東來的企業(yè)文化升級為“自由、愛”，其愿景不是成為世界500強(qiáng)、全球第一的連鎖超市，而是“培養(yǎng)健全的人格，成就陽光個性的生命”。

從這個角度看，我們大概才會理解2023年6月于東來退休時(shí)說的一句話，“胖東來的屬性是學(xué)校，不是一個企業(yè)”。這句話至今在胖東來官網(wǎng)置頂顯示。他多年來公開分享胖東來經(jīng)驗(yàn)的初衷，就是想把這個企業(yè)做成一個樣板，分享到更多的企業(yè)，“讓更多的企業(yè)往更加美好的方向去發(fā)展，對他們有幫助”。

從這個角度，我們大概能體會為什么于東來會落淚說出，“有的人說胖東來是神話，其實(shí)就是真誠了一點(diǎn)，善良了一點(diǎn)，如果這樣都被說是神話，那我們過得多悲哀?！庇腥苏f胖東來重新定義了商業(yè)。與其這么說，不如說，胖東來讓商業(yè)找回了其本初應(yīng)有的模樣，那是很多企業(yè)遺忘已久的美好。